Primero el virus y ahora la economía global se desploma, es por ello que necesitamos lanzar un plan de ataque en nuestras empresas.
La pandemia de COVID-19 se está extendiendo a una velocidad extraordinaria. Ha establecido una crisis en los equipos y tu como empresario estás haciendo todo lo posible para mantener a tu gente segura, mantener a flote el negocio y lidiar con la incertidumbre en medio de condiciones en constante cambio. Sin embargo, esto no es suficiente para salir victoriosos de esta situación.
Inmediatamente después del brote de coronavirus, la próxima ola de disrupción, el mayor shock económico desde la Segunda Guerra Mundial se dirige hacia nosotros. Y no es solo un shock económico, también es un shock para el comportamiento del cliente y los modelos de negocio.
Los desafíos asociados serán de gran magnitud, más grandes de lo que estamos acostumbrados a enfrentar. Para manejarlos, debemos adoptar un modelo operativo que acomode el nivel extremo de incertidumbre que enfrenta tu negocio, de conveniencia para tu equipo y tus clientes.
La mayoría de las empresas serán muy vulnerables a las consecuencias económicas de las medidas extendidas del aislamiento público. Como la cantidad de problemas que enfrentarás aumentarán rápidamente, hay dos pasos prácticos que puedes seguir para mantenerte a la vanguardia:
Inicia un equipo de planificación para adelantarse a la próxima etapa de la crisis.
Dirija a ese equipo a trabajar en múltiples horizontes de tiempo, utilizando cinco cuadros.
El equipo de planificación anticipada ayudará a elevar su punto de vista por encima de la respuesta diaria que su equipo de crisis está gestionando. Su objetivo es permitir el pensamiento modular y escalable que cualquier CEO necesita para navegar en esta situación sin precedentes y en rápida evolución. El equipo de planificación anticipada entregará un PLAN ESTRATÉGICO DE CRISIS-ACCIÓN para guiar y acelerar su toma de decisiones.
¿Cómo lanzar un equipo de Planificación anticipada?
Las organizaciones militares, que se especializan en lidiar con crisis a gran escala, a menudo establecen estructuras granulares responsables de tareas altamente específicas, como operaciones, comunicación y recolección de inteligencia. Sin embargo, todos utilizan equipos de planificación anticipada para que los tomadores de decisiones clave aprovechen cuando se enfrentan a conjuntos de problemas complejos y en aumento.
Su equipo de planificación anticipada debe encargarse de recopilar inteligencia prospectiva, desarrollar escenarios e identificar las opciones y acciones necesarias para actuar táctica y estratégicamente. A diferencia de un equipo de estrategia típico, tendrá que planificar en todos los horizontes de tiempo (dos, cuatro y siete días; dos y cuatro semanas; uno y dos trimestres; uno y dos años).
Un equipo de planificación anticipada ofrece escenarios, recomendaciones de acciones y puntos de activación para el CEO y el equipo directivo para que puedan decidir el curso de acción correcto. Las decisiones serán comunicadas al equipo de crisis u otras partes de la organización para su ejecución. Si es necesaria una aclaración adicional, el equipo de planificación anticipada hará otro giro, recolectando más información para reducir la incertidumbre.
Es importante destacar que la estructura del equipo de planificación anticipada es modular, con celdas individuales que se centran en problemas específicos a lo largo de los horizontes temporales. A medida que surgen nuevos problemas o se expanden los horizontes temporales, es posible que deba agregar nuevos teams de trabajo. Esto permitirá al equipo escalar en línea con la magnitud de la crisis.
Mientras que el personal de un grupo de estrategia regular puede formar parte de un equipo de planificación anticipada, las responsabilidades del equipo están lejos de la competencia habitual de la función de estrategia. Planear con anticipación hoy requiere un esfuerzo dedicado, con un ejecutivo senior de tiempo completo que lidere y rinda cuentas para un equipo de empleados de alto potencial cercados y ubicados "al lado" del CEO.
Como primera tarea, el equipo necesita desarrollar una versión del primer día de un plan estratégico de acción en caso de crisis, trabajando en los cinco marcos descritos en la siguiente sección de este artículo. La velocidad es esencial, y esperar respuestas perfectas puede ser contraproducente: debe lidiar con la incertidumbre, no dejar que obstaculice su toma de decisiones.
Su equipo de planificación anticipada deberá actualizar y mejorar los planes continuamente integrando nueva inteligencia a medida que esté disponible.
Para producir este plan, debe enfrentar la incertidumbre de frente. Su equipo de planificación anticipada debe trabajar a través de los siguientes cinco marcos:
Obtenga una visión realista de su posición inicial.
Desarrolle escenarios para múltiples versiones de su futuro.
Establezca su postura y dirección amplia de viaje.
Determine acciones y movimientos estratégicos que sean robustos en todos los escenarios.
Establezca puntos de activación que impulsen a su organización a actuar en el momento adecuado.
No podemos enfatizar la idea lo suficiente: la velocidad es esencial. Su equipo de planificación anticipada debe moverse rápido, darle la respuesta del día uno mañana e iterar a alta velocidad. Si surgen nuevos problemas u oportunidades, agregue módulos para su equipo de planificación anticipada; no bajes la velocidad. Las próximas semanas y meses darán forma al futuro de su empresa, y posiblemente a su industria.
1. Obtenga una visión realista de su posición inicial
En tiempos de extrema incertidumbre, debe comenzar desarrollando una línea de base clara de la última posición conocida de su empresa. Piense en ello como una "restauración del sistema" desde enero. No tienes tiempo para un ejercicio de hoja limpia; su estrategia existente puede ser un ancla para usar en la evaluación sistemática de lo que ha cambiado.
Su equipo de planificación anticipada debe hacer un balance en tres áreas principales: sus suposiciones financieras, sus iniciativas en curso y sus grandes opciones estratégicas.
Hacer referencia a un plan de tres años y catalogar los supuestos de planificación hechos en ese documento ayudará a determinar qué impulsa el desempeño financiero de la empresa. Esos factores deben clasificarse en tres categorías: aquellos que todavía parecen correctos, aquellos que están equivocados y aquellos sobre los cuales no está seguro. Si es posible, realice un análisis rápido de sensibilidad para evaluar qué supuestos son más importantes.
La siguiente tarea es enumerar las grandes iniciativas en curso, comenzando con los principales proyectos en la lista de gastos de capital, y organizarlos en las mismas categorías. El paso final es enumerar las grandes opciones estratégicas que sustentan el modelo comercial de su empresa, por ejemplo, mantener una prima de precio, seguir invirtiendo en una red física e invertir más rápido que la competencia. Ahora ha aclarado la imagen inicial y ha traído los temas críticos al primer plano.
2. Desarrolle escenarios para múltiples versiones de su futuro.
Ahora más que nunca, puedes deshacerse de la incertidumbre; Tienes que enfrentarlo. Una buena forma de hacerlo es crear escenarios, y los escenarios globales COVID-19 son un punto de partida útil. Tomamos las dos incertidumbres más grandes asociadas con la crisis: la propagación del virus (y la respuesta de salud asociada) y los efectos económicos (junto con la respuesta de política pública), y los combinamos en posibles resultados macroeconómicos.
Identifique dónde está más en riesgo su empresa y dónde es más resistente; estimar su capital "margen de maniobra" (o déficit) en el peor de los casos. Luego evalúe su lista actual de iniciativas estratégicas contra cada escenario, determinando si cada iniciativa debe continuar según lo planeado, acelerar o detenerse.
El desarrollo de escenarios trae beneficios inmediatos. Le permite vincular la incertidumbre en cuadros manejables y medibles, lo que reduce la confusión y resolver lo que es realmente desconocido y lo que realmente importa. Es extremadamente importante que un equipo de planificación anticipada considere múltiples escenarios como entrada y los convierta en ideas tangibles para la acción.
3. Establezca su postura y dirección amplia de viaje.
El objetivo no es desarrollar planes detallados sino más bien averiguar su dirección de viaje: la gran idea temática en torno a la cual puede formar una respuesta estratégica. En un mundo lleno de incertidumbre, debes defender un objetivo que importará por encima de todo. Esta gran idea traerá coherencia y determinación a su respuesta táctica en evolución.
Muchas empresas exitosas se han enfrentado a estos momentos en los que han tenido que comprometerse con una visión del futuro. En la década de 1980, por ejemplo, Bill Gates no sabía qué sistema operativo surgiría como dominante, pero sí sabía que, en todos los escenarios, la informática personal sería la próxima gran cosa y las computadoras funcionarían en interfaces gráficas de usuario.
También sabía que era probable que los ganadores se llevaran todo. Esto llevó a Microsoft a adoptar una postura clara de tratar de ganar la carrera para el sistema operativo de PC.
Al salir del desarrollo de sus escenarios, habrá pensado cómo podrían funcionar los choques duales a su demanda y su modelo de negocio. Es posible que vea algunas versiones posibles de la próxima versión normal. Mientras se mantiene abierto a múltiples posibilidades, podría ser útil considerar en qué dirección necesita establecer su dirección de viaje.
4. Determine acciones y movimientos estratégicos que sean robustos en todos los escenarios.
Un enfoque probado es trabajar a través de un escenario a la vez, definiendo el conjunto óptimo de movimientos que haría si supiera con certeza que el escenario funcionaría. Comience con su lista de iniciativas existentes, aquellas que estaban en la lista antes de la crisis, luego explore ámpliamente las oportunidades y amenazas antes de decidir qué iniciativas eliminar y cuáles agregar. Luego verifique los grandes puntos en común y las diferencias entre las estrategias específicas del escenario.
El resultado de este marco debe ser una cartera de varias docenas de movimientos estratégicos, que van desde movimientos sin arrepentimiento hasta movimientos de punto de no retorno que pueden alterar irreversiblemente el futuro de una empresa. Asegúrese de que los movimientos sobre cada tema estén completamente aterrizados con los principales tomadores de decisiones y partes interesadas, dentro y fuera de la organización.
5. Establezca puntos de activación que impulsen a su organización a actuar en el momento adecuado.
Para evitar la demora en la activación de los planes de acción, es extremadamente importante asegurarse de que cada movimiento venga con un conjunto claramente articulado de puntos gatillo para cuando la organización debe comenzar la planificación y ejecución detalladas de ese movimiento.
Ese punto, o el cable de disparo, es el momento en que la probabilidad de que ese movimiento sea necesario ha aumentado y tiene sentido invertir un equipo para garantizar que la organización pueda actuar rápidamente. Tomar una decisión sobre cuándo se han alcanzado los puntos gatillo, y cuándo deberían comenzar la planificación y ejecución detalladas, es un papel clave del CEO, junto con el equipo de planificación anticipada.
Convierta sus acciones y cartera de movimientos en un plan estratégico de acción de crisis, idealmente sindicado y "preparado para la toma de decisiones" a través de una simulación. Haga retroceder todas las iniciativas del plan a objetivos a corto plazo y puntos de decisión. Eso le dará visibilidad y le permitirá dirigir la acción en tiempo real.
Cree un conjunto de indicadores agregados en una torre de control que sirva como un sistema de alerta temprana para indicar qué escenario está surgiendo. Tu trabajo no es conocer lo desconocido sino ser el primero en saberlo y el más rápido en actuar. Esto requiere un centinela que pueda ver primero las señales, combinado con un plan que sea flexible y esté listo para actuar sobre los puntos de activación.
Esto forzará un enfoque mucho más ágil y en tiempo real para la asignación de recursos. Todo eso puede parecer mucho, y lo más probable es que no tenga el ancho de banda para administrarlo por su cuenta. Es por eso que, incluso mientras su equipo de crisis está ocupado manteniendo el negocio a flote, debe tener a su lado su equipo modular y escalable de planificación anticipada para apoyar su ciclo de planificación iterativa durante la crisis, sin importar cuán abrumadores parezcan ser los problemas. ¡Animo!
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